Kantor Manajemen Strategi

sebagian besar perusahaan memiliki rencana pertumbuhan yang ambisius. Hanya sedikit yang menyadarinya. Dalam buku mereka, Profit from the Core, Chris Zook dan James Allen melaporkan bahwa antara 1988 dan 1998, tujuh dari delapan perusahaan dalam sampel global 1.854 perusahaan besar gagal mencapai pertumbuhan yang menguntungkan. Artinya, perusahaan-perusahaan ini tidak dapat memberikan pertumbuhan nyata pendapatan dan pendapatan tahunan 5,5% sambil mendapatkan biaya modal mereka (rintangan yang agak sederhana). Namun 90% dari perusahaan dalam penelitian ini telah mengembangkan rencana strategis terperinci dengan target yang jauh lebih tinggi.

Mengapa ada kesenjangan yang terus-menerus antara ambisi dan kinerja? Kami percaya bahwa kesenjangan muncul dari terputusnya sebagian besar perusahaan antara perumusan strategi dan eksekusi strategi. Penelitian kami mengungkapkan bahwa, rata-rata, 95% karyawan perusahaan tidak mengetahui atau tidak memahami strateginya. Jika karyawan yang paling dekat dengan pelanggan dan yang mengoperasikan proses yang menciptakan nilai tidak mengetahui strategi, mereka pasti tidak dapat membantu organisasi menerapkannya secara efektif.

Tidak harus seperti ini. Selama 15 tahun terakhir, kami telah mempelajari perusahaan-perusahaan yang telah mencapai terobosan kinerja dengan mengadopsi Balanced Scorecard dan alat-alat terkait untuk membantu mereka mengkomunikasikan strategi yang lebih baik kepada karyawan mereka dan untuk memandu dan memantau pelaksanaan strategi itu. (Untuk latar belakang Balanced Scorecard, lihat buku kami The Strategy-Focused Organisation, Harvard Business School Press, 2000.)

Beberapa perusahaan, tentu saja, telah mencapai peningkatan yang lebih baik dan tahan lama daripada yang lain. Organisasi yang telah berhasil mempertahankan fokus strategi mereka biasanya telah membentuk unit baru di tingkat perusahaan untuk mengawasi semua kegiatan terkait strategi, kantor manajemen strategi (OSM), sebagaimana kami menyebutnya.

Ini mungkin tampak tidak lebih dari nama baru untuk unit perencanaan strategis yang sudah dikenal. Tetapi keduanya sangat berbeda. Fungsi perencanaan tipikal memfasilitasi proses perencanaan strategis tahunan tetapi hanya sedikit atau tidak ada peran kepemimpinan dalam memastikan bahwa strategi dijalankan. Perusahaan yang kami pelajari, bagaimanapun, mengakui bahwa pelaksanaan strategi yang efektif memerlukan komunikasi strategi perusahaan; memastikan bahwa rencana tingkat perusahaan diterjemahkan ke dalam rencana berbagai unit dan departemen; melaksanakan inisiatif strategis untuk memenuhi rencana besar; dan menyelaraskan rencana pengembangan kompetensi karyawan, dan tujuan dan insentif pribadi mereka, dengan tujuan strategis. Terlebih lagi, mereka mengakui bahwa strategi perusahaan harus diuji dan disesuaikan untuk tetap mengikuti perubahan kompetisi. OSM menjadi titik pusat untuk mengoordinasikan semua tugas ini. Itu tidak melakukan semua pekerjaan, tetapi memfasilitasi proses sehingga pelaksanaan strategi dapat dicapai secara terpadu di seluruh perusahaan.

Pada halaman-halaman berikut, kami akan menjelaskan bagaimana konsep kantor manajemen strategi muncul dan bagaimana itu telah membantu perusahaan menyelaraskan proses manajemen kunci dengan strategi. Meskipun perusahaan yang telah kami pelajari menggunakan Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja untuk sistem manajemen strategi mereka, kami percaya bahwa pelajaran yang kami ambil juga berlaku untuk perusahaan yang tidak menggunakan Balanced Scorecard.

Manajemen Strategi : Fungsi Dukungan Baru Pameran “Kalender Strategi Lama” menggambarkan jadwal manajemen strategi di sebuah perusahaan besar yang khas. Proses dimulai sekitar pertengahan tahun fiskal, ketika CEO dan tim eksekutif berkumpul untuk memperjelas visi strategis mereka dan memperbarui strategi. Beberapa saat kemudian, proses serupa terjadi di unit bisnis dan fungsional, yang dipimpin oleh kepala unit dan eksekutif senior lainnya. Menjelang akhir kuartal ketiga, fungsi keuangan mengambil tongkat, menyelesaikan anggaran perusahaan dan unit. Pada akhir tahun, fungsi SDM melakukan tinjauan kinerja tahunan karyawan dan mengatur pengaturan tujuan profesional dan program pengembangan. Sepanjang tahun, sementara itu, berbagai tim dan unit telah terlibat dalam tinjauan kinerja, komunikasi perusahaan, dan berbagi pengetahuan.

Kalender Strategi Lama

Masalah dengan pendekatan ini adalah bahwa kegiatan sebagian besar dilakukan secara terpisah dan tanpa bimbingan dari strategi perusahaan. Partisi tanggung jawab ini menciptakan jurang pemisah antara strategi organisasi dan proses, sistem, dan orang-orangnya. Survei yang kami lakukan terhadap manajer SDM dan TI mengungkapkan bahwa strategi sepenuhnya 67% dari organisasi tersebut tidak selaras dengan unit bisnis dan strategi perusahaan; tidak juga rencana departemen SDM dan TI mendukung inisiatif strategis korporat atau unit bisnis. Penganggaran juga terputus: 60% organisasi tidak mengaitkan anggaran keuangan mereka dengan prioritas strategis. Insentif tidak selaras, baik: Paket kompensasi 70% manajer menengah dan lebih dari 90% karyawan garis depan tidak memiliki kaitan dengan keberhasilan atau kegagalan implementasi strategi. Rapat manajemen berkala, komunikasi perusahaan, dan manajemen pengetahuan juga tidak terfokus pada eksekusi strategi. Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengubah keadaan ini? Pengalaman Grup Chrysler pertama kali menyarankan kepada kami bahwa jawabannya terletak pada membawa semua kegiatan yang terkait strategi ke dalam unit fungsional tunggal. Setelah serangkaian kesuksesan inovatif di awal 1990-an, Chrysler telah mencapai puncaknya. Masalah kinerja diperburuk oleh penurunan ekonomi, kenaikan biaya, dan perambahan impor, dan pada tahun 2000, perusahaan itu memandangi proyeksi defisit lebih dari $ 5 miliar untuk tahun mendatang. Pada titik ini, perusahaan induk, DaimlerChrysler, menunjuk CEO baru, Dieter Zetsche, yang memperkenalkan Balanced Scorecard sebagai bagian dari perubahan besar dalam strategi. Proyek ini dipelopori oleh Bill Russo, wakil presiden strategi bisnis, yang unitnya bekerja dengan tim eksekutif Chrysler untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan menjadi Balanced Scorecard. Unit Russo juga berfungsi sebagai pelatih dan konsultan untuk membantu unit bisnis dan pendukung Chrysler membuat kartu skor lokal yang selaras dengan tujuan perusahaan dan disesuaikan dengan operasi lokal. Setelah fase desain selesai dan kartu penilaian telah mengalir di seluruh perusahaan, kelompok strategi mempertahankan tanggung jawab untuk pengumpulan data dan proses pelaporan untuk kartu skor.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *